Pendant un bon moment, j'ai dirigé mon équipe en me déplaçant. J'arrivais dans un endroit, je passais la journée, je réglais ce qui traînait, je repartais. Ça me donnait l'impression d'être présent partout.
Le moment où j'ai compris que ça ne fonctionnait pas est arrivé un mardi, dans une de nos succursales. Une personne m'a expliqué une façon de faire qui n'existait nulle part ailleurs dans l'entreprise. Ce n'était pas une erreur de sa part. C'était sa meilleure solution à un problème que personne d'autre n'avait vu, parce que personne d'autre n'était là pour le voir.
Elle avait bien travaillé. Moi, j'avais mal organisé.
Ce jour-là, j'ai réalisé que j'étais devenu le seul lien entre les endroits. Toute l'information passait par moi, et donc rien ne circulait quand je n'étais pas dans la pièce. Une entreprise répartie sur plusieurs villes ne se dirige pas en étant partout. Elle se dirige en faisant en sorte que votre présence ne soit pas nécessaire.
Voici les trois choses que j'ai changées.
J'ai arrêté de me déplacer selon l'urgence. Avant, j'allais là où ça brassait. Le résultat, c'est que ma visite annonçait un problème, et que les endroits où tout allait bien ne me voyaient jamais.
Maintenant, mon calendrier de visites est établi d'avance et il est connu de tout le monde. Chaque endroit sait quand je passe et peut préparer ce qu'il veut me soumettre.
Deux détails font toute la différence. Le premier : je respecte la date même quand rien ne presse, parce qu'une visite annulée deux fois de suite enseigne que le calendrier ne vaut rien. Le second : je ne règle plus de dossiers pendant la visite. J'écoute, je note, et je réponds ensuite par le canal normal. Si je tranche sur place, j'apprends à tout le monde qu'il faut attendre ma visite pour obtenir une décision, et je recrée exactement le problème que je voulais éliminer.
Avoir quelqu'un sur place ne sert à rien si cette personne doit m'appeler pour décider. Ça ajoute une étape au lieu d'en enlever une.
J'ai donc défini, par écrit, ce que chaque responsable peut trancher seul. Pas des principes vagues sur l'autonomie : une liste. Ce qui se décide sur place, ce qui se décide avec moi, et le montant au-delà duquel on m'appelle.
L'exercice a été plus inconfortable que prévu. En écrivant la liste, j'ai vu combien de petites décisions remontaient jusqu'à moi sans aucune raison valable, sinon l'habitude. J'ai aussi compris que je devais accepter que certaines décisions soient prises autrement que je les aurais prises. Une décision correcte prise le jour même vaut mieux qu'une décision parfaite prise trois jours plus tard, et une personne à qui on retire ses décisions cesse d'en proposer.
La règle que je me donne : si je découvre après coup que j'aurais fait autrement, j'en parle à la personne, mais je ne renverse pas sa décision devant son équipe. Sinon son autorité ne veut plus rien dire, et tout le monde recommence à m'appeler.
La troisième chose est la plus simple et c'est celle qui a le plus changé le quotidien. Un rendez-vous par semaine, court, à la même heure, avec les responsables de tous les endroits.
Il tient en trois points par personne : ce qui a avancé, ce qui bloque, ce qu'elle veut demander aux autres. Le troisième point est le plus important, parce que c'est celui qui crée les liens directs. Quand le responsable d'une ville appelle celui d'une autre sans passer par moi, la rencontre a fait son travail.
Je ne le déplace jamais. Un rituel qu'on bouge quand l'horaire est chargé n'est plus un rituel, c'est une réunion de plus, et elle finit par disparaître.
Prenez une feuille et écrivez la liste des décisions que vous avez prises cette semaine à la place de quelqu'un d'autre. Pas celles qu'on vous a demandées : celles que vous avez prises alors que la personne sur place aurait pu les prendre.
Vingt minutes suffisent. Ensuite, choisissez-en trois et dites à la personne concernée que dorénavant, c'est elle qui tranche. Nommez-les précisément, sinon la permission reste théorique.
C'est un exercice désagréable la première fois, parce qu'on découvre qu'on est souvent soi-même le goulot. C'est aussi le plus rapide à porter ses fruits.
Pour ceux qui dirigent une équipe à plus d'un endroit : quelle est la chose que vous avez arrêté de décider vous-même, et qu'est-ce que ça a changé?
C'est un sujet sur lequel j'apprends encore, et les meilleures idées que j'ai eues à ce propos venaient d'autres dirigeants de PME, pas de livres de gestion.