Il y a quelques années, j'ai failli signer une entente importante en 48 heures, parce que la date limite était le lendemain. Tout était réuni pour que je dise oui. L'occasion était belle, les gens autour de la table étaient sérieux, et on m'avait fait comprendre que si je ne me décidais pas, quelqu'un d'autre le ferait.
J'ai demandé trois jours. On me les a donnés en soupirant.
Je ne l'ai pas signée. Pas parce que j'avais trouvé quelque chose de précis dans les documents, mais parce qu'en ralentissant, j'ai vu ce que la vitesse m'empêchait de voir. Trois mois plus tard, j'ai compris que ces trois jours m'avaient évité une erreur coûteuse.
Depuis, c'est devenu une règle. Avant toute entente qui m'engage à long terme, je laisse dormir 72 heures. Et je ne les passe pas à réfléchir vaguement en me disant que la nuit porte conseil. Je fais trois choses précises, une par jour.
Pas le scénario prudent. Le mauvais. Le client principal part, le marché ralentit, les coûts montent tous en même temps.
Je le mets sur papier avec des chiffres, pas dans ma tête. C'est la partie que les gens sautent, et c'est celle qui compte. Dans votre tête, le mauvais scénario reste flou et gérable. Sur papier, avec des montants et des mois, il devient une addition que vous pouvez faire ou pas.
Une seule question au bout : est-ce que l'entreprise passe à travers celui-là ? Si la réponse est oui, la décision devient étonnamment simple. Si elle est non, ce n'est plus une occasion, c'est un pari. Et un pari, on le prend en le sachant, pas par enthousiasme.
Combien ça me coûte de me retirer dans un an ? Dans trois ?
Je pose la question à voix haute pendant la négociation, et j'observe la réaction autant que la réponse. Quand personne en face ne peut me répondre clairement, ce n'est pas une entente, c'est une espérance.
J'ai appris que le coût de sortie est presque toujours plus élevé que ce qu'on imagine au moment où tout va bien. C'est exactement pour ça qu'il faut le chiffrer quand tout va bien. Le jour où vous voudrez sortir, vous n'aurez ni le temps ni le recul pour le calculer, et vous découvrirez le vrai montant au pire moment.
J'appelle quelqu'un qui n'a aucun intérêt dans le dossier et je lui demande, non pas ce qu'il en pense, mais ce qui pourrait mal tourner.
La nuance est importante. « Qu'est-ce que tu en penses » invite l'approbation : votre interlocuteur sent que vous avez envie d'y aller et il vous accompagne. « Qu'est-ce qui peut mal tourner » oblige à travailler. C'est une question qui ne se répond pas poliment.
Mon comptable est excellent là-dedans. Il ne cherche jamais à m'encourager, et c'est précisément pour ça que je l'appelle. Choisissez quelqu'un qui n'a rien à gagner à ce que vous disiez oui, et qui ne craint pas de vous déplaire.
C'est l'effet auquel je ne m'attendais pas, et c'est devenu le plus utile des trois.
Les bonnes occasions passent les 72 heures sans problème. Elles sont encore là le quatrième jour, souvent améliorées, parce que le vendeur sérieux comprend qu'un acheteur réfléchi fait un meilleur partenaire. Celles qui ne passent pas n'étaient pas des occasions, c'était de la pression.
Et la pression, dans une négociation, appartient presque toujours à celui qui l'exerce. Quand on vous dit que la date limite est demain, la vraie information n'est pas la date limite : c'est qu'on préfère que vous ne regardiez pas trop longtemps.
Demander trois jours coûte un soupir. C'est le prix le plus bas que j'ai payé pour une information aussi fiable.
Prenez la décision que vous avez sur la table en ce moment et écrivez, en trois lignes, ce qu'il vous en coûterait d'en sortir dans un an. Pas une estimation dans votre tête : trois lignes écrites.
Si vous n'arrivez pas à l'écrire, vous avez déjà votre réponse.
Et vous, quelle décision auriez-vous aimé retarder de trois jours ?
Frédéric Deshaies
Président et fondateur, Hedhofis